此為PMI國際專案管理學會整理的專案管理理論集合，買了第六版一年左右一直沒看，這個月連假開始翻閱它，共分為13章，邊看邊筆記。
第一章 引言
專案成果：領導者與專案經理於工作中應用專案管理實務、原則、過程、工作，以及技術的成果。
專案 Project：為了創造獨特的產品、服務或成果所做的暫時性努力。
專案集 Program：一組相互關聯且被協調管理的專案、子專案集及專案集活動，以獲取在個別管理時無法獲得的效益。
專案組合 Portfolio：將專案、專案集、子專案組合，以及營運視為一個群組來管理以達策略目標。
專案生命週期 Project and Development Life Cycles 又可稱為開發生命週期，分為以下：
- 預測式生命週期 Predictive life cycle：初期就決定好專案的範疇、時間及成本，且任何變更都需被仔細管理，又稱為瀑布式 Waterfall 生命週期。
- 迭代式生命週期 Iterative life cycle：初期就決定範疇，但時間與成本會隨專案團隊對於產品理解的增加而定期修正。迭代指的是透過一系列重複循環的週期來開發產品，而增量 Increments則是指持續逐步增加產品的功能性。
- 增量式生命週期 Incremental life cycle：透過一系列迭代產生可交付成果，並在預定的時間軸內逐步增加功能性。只有在最終迭代可交付成果具備必要與充足能力，才可被視為完成。
- 調適性生命週期 Adaptive life cycle：敏捷的、迭代的或增量的，範疇於迭代開始前才被定義與批准，亦可稱為敏捷式或變更導向生命週期。
- 混合式生命週期 Hybrid life cycle：預測式與敏捷式的組合，當已充分理解專案要素或已有既定需求時，可遵循預測式開發生命週期；當專案要素仍在發展或演變中，則遵循調適性開發生命週期。
產品生命週期：與專案生命週期各自獨立，也可由專案產生，指的是產品由概念到交付、成長、成熟，以及衰退的一系列演進階段。
專案管理十大知識領域：
- 整合 integration
- 範疇 scope
- 時程 schedule
- 成本 cost
- 品質 quality
- 資源 resource
- 溝通 communications
- 風險 risk
- 採購 procurement
- 利害關係人 stakeholder
專案商業文件Project Management Business Documents與定義：
- 專案商業企畫案 Project Business Case：一份可記載經濟可行性研究的文件，用以對缺乏明確定義的所選組件進行效益之有效性論證，且可作為未來授權專案管理活動的基礎。
需要評量 Needs Assessment： 於商業企畫案完成前進行，包括對商業目的與目標以及議題與機會的理解，並提出建議提案書，需要評量的結果可摘要於商業企畫案中。
- 專案效益管理計畫書 Project Benefitd Management Plan：為創造、最大化及延續專案效益之過程而定義的文件。說明專案的效益將如何與何時被交付，以及應採用的效益衡量機制為何。
- 專案章程 Project Charter：由專案贊助者發布，用以正式核准專案成立並授權專案經理運用組織資源開發專案活動的文件。
- 專案管理計畫書 Project Management Plan：是一份說明如何執行、監視及管制專案的文件。
第二章 專案運行的環境
專案之所在與其運行環境可對專案造成一定影響，主要分為
- 企業環境因素 (EEFs) Enterprise Environmental Factors：源於專案外部環境，條件可存在於組織內部與外部。
組織內部的企業因素 EEFs Interernal to the Organization
- 組織的文化、結構及自理
- 設施與資源的地理分佈
- 基礎設施
- 資訊科技軟體
- 資源可用性
- 員工能力組織外部的企業環境因素 EEFs External to the Organization
- 市場情勢
- 社會與文化的影響及議題
- 法規限制
- 商務資料庫
- 學術性研究
- 政府或產業標準
- 財務考量
- 實體環境要素
- 組織過程資產 (OPAS) Organizational Process Assets：指的是施行組織所需特別制定與運用的計畫書、過程、政策、程序，以及知識庫。
- 過程、政策及程序 Processes, Policies, and Procedures：更新並非專案的一部分，而是由專案管理辦公室(PMO)或其他專案外的功能部門制定，且須遵循組織政策，包含起始與規劃、執行、監視與管制、結束。
- 組織知識庫 Organizational Knowledge Repositories：隨著專案資訊而更新，如財務績效、經驗學習、績效指標、議題等。
組織系統 Organizational System：專案在組織與治理框架所設定的限制內運作，為了有效且有效率運作專案，專案經理需了解組織內的各種責任、當責及職權的歸屬。專案經理能有效運用其權力、影響力、適任力與領導力、政治能力以完成專案。
系統因素包括：管理要素、治理框架以及組織架構類型。
系統為多個組件的集合，集合能實現單一組件無法達成的結果，眾多系統組件之間的相互影響可創造組織的文化與能力，系統原則：動態的、可最佳化的、組建可最佳化、系統與組建不能同時最佳化、系統的呈現是非線性的（投入的變更並不會產出所預期的產出變更）。
治理框架 Governance Framework：治理是組織能在期間施展職權的框架，框架包括規則、政策、程序、規範、關係、系統以及過程。
此框架能影響如何設定與達成組織目標、如何監視與評量風險、如何最佳化績效。
專案組合、專案集與專案的治理：專案治理指的是為創建一獨特產品、服務或成果，進而滿足組織的策略的及營運上的目的，而用來指導專案管理各種活動的框架、功能及過程。實務指南說明四個治理領域：一致性、風險、績效及溝通，每個領域下都具備功能部門：監督、管制、整合及決策制定。無論在專案組合或是專案集環境內運行的專案，功能型部門都有其支援治理的過程與活動。
專案管理辦公室 PMO：將專案治理過程標準化，並促進各種資源、方法論、工具，以及技術分享的組織結構。責任區間可大可小，從提供專案管理支援到直接管理，每個類型對專案管控與影響不同。例如：
- 支援型 Supportive：提供諮詢性角色，並對專案提供範本、最佳實務、訓練、以及來自其他專案的各種資訊與經驗學習，就是專案知識庫，管制程度低。
- 管制型 Controlling：藉由多種途徑提供支援，並要求相關規定的遵循，包括專案管理架構或方法論的採用、特定範本表格及工具的使用、對治理框架的遵守，管控程度中等。
- 指示型 Directive：採直接管理方式，專案經理由PMO分派，且直接對PMO報告，管制程度高。
專案管理辦公室可能需要承擔橫跨整個組織範圍的責任，支援策略一致性的校準與交付組織的價值上扮演重要角色，並可將組織策略專案得來的資料與資訊整合，進一步評估高階策略目標要如何達成，也是一個介於組織的專案組合、專案集、專案，以及組織衡量系統間的聯繫點。
PMO在專案整個生命週期中是個不可或缺的利害關係人與關鍵決策制定者，可以：提建議、帶領知識轉移、終結專案，必要時可採取其他行動。
PMO的主要職能之一是提供專案經理多種不同方式的支援，包括：
- 管理所管轄的所有專案之共享資源
- 辨識與發展專案管理方法論、最佳實務及標準
- 指導、輔導、 訓練與監督
- 藉由專案稽核途徑，監視對於專案管理標準、政策、程序與範本的遵循
- 發展與管理各種專案政策、程序、範本，以及其他共享文件（組織過程資產）
- 協調各專案之間的溝通
第三章 專案經理的角色
專案經理 Project Manager：不同於功能經理或營運經理，功能經理專注於某功能或事業單位的管理監督，營運經理負責確保商業營運效率，專案經理則是由施行組織指派，負責領導團隊達成專案目標的個人。
專案經理應致力於：
- 展現專案管理的價值
- 提升組織對專案管理的接受度
- 增進組織內既有的專案管理辦公室PMO的效能
專案經理的職能：透過PMI人才三角(The PMI Talent Triangle)可顯示專案經理職能發展(PMCD)架構中提到的專案經理需具備的三項關鍵技能是：
- 專業專案管理 Technical project management：與專案、專案集及專案組合管理特定領域有關的知識、技巧及行為，即執行這些角色的專業層面。
有效應用專案管理知識，以交付專案預期成果的技能。
頂尖專案經理會展現一些關鍵技能，包括：
- 關注於管理每個專案的關鍵專業專案管理要素，隨時備妥對的工作，包括：專案的關鍵成功因素、時程、選定的財務報告、議題紀錄。
- 為每個專案量身訂作傳統的與敏捷的工具、技術與方法。
- 安排時間完整規劃，並謹慎排序。
- 管理專案要素，包括：時程、成本、資源及風險。- 領導 Leadership：引領、激勵及指導團隊所需的知識、技巧及行為，以協助組織達成商業目的。
領導技巧可展現必要的能力，如：協商、韌性、溝通、問題解決、批判性思考，以及人際關係技巧。
領導與管理最終目的都要把工作完成，許多技能與品質的根本之道是能處理政治，政治涉及到影響、協商、自主及權力。
權力可能源自個人或組織所展現的特性，形式很多種，包括有職位、資訊、參照、情境、個人魅力、關係、專家、獎勵導向、處罰或強制、迎合、施壓、出於愧疚、說服與迴避的。
頂尖的專案經理是主動積極與具有意圖的，會努力在組織的政策、協定及程序的範圍內取得所需的權力與職權，而非等待被授權。- 策略與商業管理 Strategic and business management：在產業與組織中的知識與專業技能，其有助於增進績效，並交付更好的商業成果。
涉及綜觀組織概況的能力，以及有效協商與實施支持策略配適與創新的決策與行動的能力。這些能力可能包括其他功能部門的工作知識，如財務、行銷與營運。也可能包括發展與應用產品及產業相關德專業知識。此商業知識亦稱為領域知識。
專案經理應具備充分商業知識以能夠：
- 向他人解釋專案的必要商業資訊。
- 與專案贊助者、團隊及主題專家合作發展適當的專案交付策略。
- 以最大化專案商業價值的方式實施策略。為制定專案成功交付的最佳決策，專案經理應探索與考量這些運作組織業務的營運經理之專業知識。對專案主題了解越多越好，至少有足夠知識向他人解釋下列組織面向：
- 策略
- 使命
- 目的與目標
- 產品與服務
- 營運（如：地理位置、類型、技術）
- 市場與市場條件（如：客戶、市場狀況、上市時間因素等）
- 競爭為確保一致性，專案經理應將下列專案與組織的知識與資訊應用到專案上：
- 策略
- 使命
- 目的與目標
- 優先等級
- 戰略
- 產品與服務（如：可交付的成果）
領導與管理的比較：管理較接近運用一組已知的預期行為來指示他人，使其達成另一狀態。領導涉及以討論或辯論方式與他人共事，以帶領達到另一個狀態。
進行整合 Performing Integration：進行專案整合時，專案經理具有雙重角色：
- 與專案贊助者一起了解策略目標，並確保專案目標及成果與專案組合、專案集與商業領域保持一致的方面上，專案經理扮演關鍵角色，以此方式協助策略整合與執行。
- 專案經理負責引領團隊關注專案層面上真正重要的事物，須整合過程、知識及人員。
三個不同層面發生的整合：
- 於過程層面進行整合： 管制專案期間中會相互影響的過程，可能會影響範疇、時程或是預算，如管制範疇過程與進行整合變更管制過程可能會涉及變更申請。
- 於認知層面的整合：管理專案的方法可能取決特定的專案特徵，如專案大小，專案或組織的複雜度或是組織文化。因此專案經理應精通所有專案管理知識領域，方可應用經驗、見解、領導力以及技術與商業管理技能到專案中。
- 於背景層面的整合：社交網路、多元文化、虛擬團隊及新價值觀都是近期專案面臨的全新情況，為引導專案團隊，專案經理應考慮專案背景在溝通規劃與知識管理上可能的影響，認知新要素並在專案中妥善運用這些環境新要素，以獲得成功。
整合與複雜度 Integration and Complexity：有些專案可能被認為是複雜且難以管理的。複雜度的三個維度定義為：
- 系統行為 System behavior：組件與系統的相依關係
- 人類行為 Human behavior：不同個體與群體之間的交互作用
- 不明確性 Ambiguity：出現議題、缺乏理解或混淆造成的不確定性
